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为强化施工队伍，提高工人素质，确保文明安全、高效优质施工，特制定以下奖罚细则，望各作业班组严格执行。
1.工具的领取由班组长或带班人员领取并签字，当天使用当天归还，如果下班时没有给库房归还所领工具，则铁锨，洋镐，灰斗等每件按10元予以处罚。丢失则双倍赔偿。
2.当天拌制的砼或砂灰必须当天用完，否则每一灰斗砼或砂灰罚款50元。浇砼或砌墙时不捡落地灰，每档墙或柱罚款50元，落地灰不过筛每灰车处罚50元。
3.外架钢管，扣件和密目网的拆除必须有架工完成，如果架工不在，其他工种需要临时拆除，则需要报项目部安全员批准，在安全员同意的情况下方可拆除，并且在施工完毕后必须回复原状，否则每根钢管，每个架扣罚款5元，每个密目网孔洞罚款10元，并且恢复原状。
4.内架，外架和物料台的搭设彼此之间不能互相连接，内架的搭设和梁柱的侧模不能支撑和架设在外架上，否则每个连接点和支撑点罚款10元，并且立即拆除。
5.杜绝浪费，降低损耗，表现特出的班组奖励200元。
6.组织足够施工力量，保证按进度、质量要求完成。如因某班组未能及时施工或施工质量不到位造成返工、整改不到位造成验收延误，每延误一天处罚500元。
7.各班组负责清理各自的垃圾，清理不及时或不清理，每处按50元处罚。
8.浪费材料，每次处罚200元以上，无上限。
9.全体人员都有责任做好工程的成品保护工作，如破坏已粉刷好的内墙、踏步、门窗及玻璃、已安装好的各种管子，已穿好的各种电线及其它，一经查实，除损坏的材料和人工工资由其当事人承担外，再视情况罚款50-200元。
10.进入施工现场，必须戴好安全帽，不准穿拖鞋，违者每人次罚款50元。屡次发现者，加倍处罚，直至清退出场。
11.高空作业，必须系好安全带，违者每人次罚款50元。
12.临时用电，由电工统一安装，不得乱扯电线，否则发现一处罚款50元。
13.各种机械应由专人持证操作，非操作人员不得乱开，违者罚款100元。
14.任何人不得高空抛物。施工用的工具装在工具包里。如果发现一人违规，罚款50元。
15.安全防护设施，如临边防护钢管及安全网、各种洞口的防护门，任何人不得破坏，违者每人次罚款100元。
16.不得私自携带工地材物出大门，违者罚款200元以上，无上限，情节严重移交当地公安部门处理。
17.严禁醉酒闹事，打架斗殴，违者罚款200元以上，情节严重送公安部门处理。
18.对连续两个月没有违反规章制度被处罚的班组给予200元奖励
19.各班组当月的奖罚款在当月的工程人工费中直接兑现，望各班组组织工人认真学习，贯彻执行。
业界项目失败的关键因素
转载一则，供参考。
软件开发项目失败原因分析
软件开发是一项复杂的系统工程，牵涉到各方面的因素，实际工作中，经常会出现各种各样的问题，甚
至面临失败。如何总结、分析失败的原因，得出有益的教训，对一个公司来说，是在今后的项目中取得
成功的关键。
需求内容不明确，把握不充分
这是我们经常遇到的问题。一方面，由于客户（需求方）IT知识缺乏，一开始自己也不知道要开发
什么样的系统，或者懒于系统地整理出来，经常是走一步算一步，不断地提出和更改需求，使得实现方
叫苦连天。另一方面，实现方由于行业知识的缺乏和设计人员水平的低下，不能完全理解客户的需求说
明，而又没有加以严格的确认，经常是以想当然的方法进行系统设计，结果是推倒重来。因此，需求分
析必须注重双方理解和认识的一致，逐项逐条地进行确认。
工数估算过少
软件开发的工数估算是一项很重要的工作，必须综合开发的阶段、人员的生产率、工作的复杂程
度、历史经验等因素，将一些定性的内容定量化。对工数的重要性认识不足，经常用拍脑袋的方式草
算，是最常见的问题。还有，软件开发经常会出现一些平时不可见的工作量，如人员的培训时间、各个
开发阶段的评审时间等，经验不足的项目经理经常会遗漏。同时，还有如下一些原因也是很典型的：
（1）出于客户和公司上层的压力在工数估算上予以妥协。例如，客户威胁要用工数更少的开发商，
公司因经营困难必须削减费用、缩短工期，最后只能妥协，寄希望于员工加班。
（2）设计者过于自信或出于自尊心问题，对一些技术问题不够重视，或者担心估算多被嘲笑。
（3）过分凭经验。由于有过去的成功经验，没有具体分析就认为这次项目估计也差不多，而没有想
到这次项目可能规模更大、项目组成员更多、素质各异、新员工很多，而且是一个新的行业。
项目组织过小
每个公司都希望以最少的成本完成项目，人手不足是大多数项目都会面临的问题。还有一种情况是
项目组成员的技术水平达不到项目的要求，公司只能提供这些分配好的技术人员，或者由于项目经理的
失误，在项目工数估算时没有明确要求技术水平，寄希望于员工自己努力。还有一些项目经理认为，在
项目启动时不需要高水平的技术人员。
开发计划不充分
没有良好的开发计划和开发目标，项目的成功就无从谈起。开发计划太粗略，主要反映在以下几个
方面：
（1）工作分担（责任范围）不明确，工作分割结构（WBS）与项目组织结构不明确或者不相对
应，各成员之间的接口不明确，导致有一些工作根本无人负责。
（2）每个开发阶段的提交结果定义不明确，中间结果是否已经完成，完成了多少模糊不清，结果是
到了项目后期堆积了大量工作。
（3）开发计划没有指定里程碑或检查点，也没有规定设计评审期。
（4）开发计划没有规定进度管理方法和职责，导致无法正常进行进度管理。
设计能力不足
项目组设计人员能力的低下是项目失败的原因之一。一方面，由于对技术问题的难度未能正确评
价，将设计任务交给了与要求水平不相称的人员，造成设计结果无法实现。另一方面，随着资源外包现
象的日益普遍，一些公司经常因工期紧而匆忙将中标的项目部分转包给其他协作公司，这些公司的设计
能力如不加仔细评价，就会对整个项目造成影响。
项目经理的管理能力不足
没有及时把握进度。项目经理自己也不知道项目的状态，下属人员报喜不报忧，害怕报告问题后给
自己添麻烦。进度管理必须随时收集有关项目管理的数据，开发人员总是担心管理工作会增加自己的工
作量，不愿配合。管理人员甚至不知道应该收集哪些数据。
由于没有进行定期的项目评审报告会，表面上进展顺利而实际上隐藏着危机。管理人员总是轻信下
属的报告而没有加以核实。
出现严重问题时，管理人员没有根据现阶段状况重新评价需求分析结果、工数估算、设计结果等就
匆忙采取头痛医头、脚痛医脚的措施，致使问题更严重。
以上谈到了项目失败的几方面原因，实际上还有很多原因，很难一一列举。在这里我们没有篇幅提出如何避免这些问题的对策，但是通过这些原因的列举，希望能激起读者的共鸣。