利弊如下：
1、建筑企业进行资质挂靠是被法律明令禁止的。一旦被发现，将取消其资质，且拿不到工程款。
2、挂靠企业本身不具备相应能力，只是使用该资质证书，挂靠企业的人员配置及建设能力达不到标准要求，很容易造成工程安全事故。
3、没有资质的建筑企业，挂靠资质就像头顶悬着一把锋利的剑，稍不留神，就会深陷危机。并且所完成的工程项目，也不能算作建筑企业的工程业绩。
4、对于想要在建筑行业长期发展的企业而言，挂靠资质并不利于企业发展，同时会带来相应的危险。另外挂靠资质的企业，所完成的工程项目，其业绩也是在拥有该资质的企业名下。
金科伟业这个项目做了一个星期却遇到困难了怎么办
首先要学会分析，分析失败的原因。大多数失败的原因和项目的制度有关系，可以从这个方面入手分析。一旦找到原因，去想办法解决就行。解决以后，要去
努力去做，不管做什么项目努力去做可能会成功，但不努力去做毕竟失败。
要考虑跟人因素，考虑是否能做好这个项目，其次就是给自己做一套相应的营销方案。在做这个项目中遇到什么样的问题，怎么解决等等吧！都要考虑到。希望能够帮助到你，若问题仍未解决可直接找王赛老师探讨询问即可
如何改进项目的经验教训总结会？
虽然项目本身没有实行敏捷管理方法，但是任何团队也可以通过采用精益和敏捷管理方法总结经验教训，进而提升项目的交付能力。
针对特定团队、项目和技术方面找问题
经验和教训的总结通常放在项目的最后
如果问题不针对特定的团队、项目或技术，也会因为太过模糊而失败
让我们逐个分析上述三个方面为何失败。
针对特定团队、项目和技术方面找问题
大多数在经验教训总结会上被提出的问题只集中在那些已经完成的项目。但即使同一个团队，也不会可能会再做一个项目，一些与具体项目相关的问题也可能也不会出现在下一个项目里。另外，不同项目中采用的技术手段也会出现差异。结果就造成，针对特定团队、项目或者技术的经验教训总结会变得一无用处。
经验教训总结会通常放在项目的最后
传统的经验教训总结通常会在项目结束之后进行，大概是为了提醒团队在下一个项目不犯类似的错误。但这种的方式的问题在于，很多人甚至不记得两周之前发生过什么，更别说有的长达半年后两年的项目了。试图回忆一年前项目中经验教训几乎是不可能的。此外，前文已经说过，如果是对已经完工项目的经验总结会，那么几乎是没有任何意义的：没有人能从中学到什么，也不会产生任何对未来项目有用的知识。这两方面决定这项措施必然会失败。
如果问题不针对特定的团队、项目或技术，也会因为太过模糊而失败
为了解决上述两个问题的困境，人们会将某些概念或问题一般化，希望能形成指导任何项目实行的一般性建议。如果我们试图这么做，那么这些所谓的普世经验或教训显得荒谬和可笑。我听过像“沟通是很重要的”、“股东们应该更关注公司发展”、“预算一定是可控的”之类的“普世经验”。这些表述是确实非常正确，但也是没有意义的，因为他们没有从根源探寻问题本质，也没有给出创造性的解决方法。那该怎么办?几乎每一个可提供真正生产效率的问题都是由特定的团队、项目或技术相互作用的复杂产物。任何一个项目都有其特定的问题，很有能有放之四海而皆准的解决方案。
传统的经验教训总结会与精益或敏感管理方法里的经验教训总结有着本质上的不同，具体来说，表现在方法、时间以及为什么要进行经验教训总结等方面。传统的经验教训总结为了不再重犯之前的错误，而精益或敏捷的经验教训总结(通常称作回顾或改进会)则是为了立刻纠正现有项目中的错误。他们会非常频繁的开会，花时间去解决现有项目中的一些问题。
针对特定团队、项目和技术方面找问题。
依然是针对特定的团队、项目或技术寻找问题，但因为队员们正在使用技术执行项目，所以这时的总结很有效。团队成员在总结会上对一些问题解决起来得心应手。
经验教训总结会通常放在项目的最后
精益或敏捷的总结会不会放在项目收尾阶段。他们会两到四周举行一次会议。这会产生以下三个方面的成效：
总结会放在项目中间阶段，会使得团队根据项目进展情况迅速解决。
如果问题不针对特定的团队、项目或技术，也会因为太过模糊而失败
在回顾或改善总结会，问题是不会一般化处理的。如果会议能对问题进行根本分析，并提出非常明确地解决方案，那么这个会议是不会结束的。这些解决方案会在下一次总结会上就实施情况再做总结。
即使某个项目是由传统方法驱动的，任何人也可以将精益或敏捷方法实施在项目的经验教训总结上。